經(jīng)濟日報·開欄的話

　　國有經(jīng)濟是黨的領(lǐng)導(dǎo)和社會主義制度的重要物質(zhì)基礎(chǔ)，也是重要政治基礎(chǔ)。黨的十八大以來，在以習(xí)近平同志為核心的黨中央堅強領(lǐng)導(dǎo)下，國有企業(yè)改革堅持正確方向、扎實有序推進，取得了重大成效。本報今日起推出“砥礪奮進的5年·國企改革”專欄，展示改革大潮中國有企業(yè)的新成果、新經(jīng)驗、新風(fēng)貌。敬請關(guān)注。

　　作為央企中唯一的投資控股公司，國家開發(fā)投資公司本身就是改革的產(chǎn)物。成立20多年來，公司一直走在改革的道路上，摸索國有企業(yè)改革的路徑。

　　2014年國務(wù)院國資委把國投作為國有投資公司的試點單位。在試點中，國投提出了“四試一加強”，通過試方向、試機制、試管理、試監(jiān)督和加強黨的建設(shè)這5個方面的探索，銳意推進改革。

　　從2013年到2016年，國投總資產(chǎn)從3481.20億元增長到4671.16億元，年均增長10%；利潤總額從115.18億元增長到180.23億元，年均增長16%；在國務(wù)院國資委年度經(jīng)營業(yè)績考核中，連續(xù)13年獲得A級，成為自2004年國資委經(jīng)營業(yè)績考核以來連續(xù)獲A級的8家企業(yè)之一。

　　按市場原則探索改革

　　黨的十八大以來，我國經(jīng)濟進入新常態(tài)的轉(zhuǎn)型時期，也是國企新一輪改革的關(guān)鍵階段。在這樣的大背景下，國投發(fā)展遇到了幾個“不適應(yīng)”：適應(yīng)高速增長、不適應(yīng)中低速增長；適應(yīng)“綠地”建設(shè)、不適應(yīng)重組整合；適應(yīng)控股投資、不適應(yīng)參股投資。

　　黨的十八大部署了新一輪國企改革任務(wù)，2014年國投又被國務(wù)院國資委確立為第一批國有資本投資公司改革試點。

　　國投成立了以公司黨組書記、董事長為組長的改革領(lǐng)導(dǎo)小組，組建了改革工作辦公室。經(jīng)過深入調(diào)研分析，國投確立了“四試一加強”的改革要點：試方向，解決國有企業(yè)干什么的問題；試機制，解決怎么干的問題；試管理，解決怎么管的問題以及如何搭建監(jiān)督體系；試監(jiān)督，解決多頭監(jiān)督、重復(fù)監(jiān)督、監(jiān)督不到位的問題；加強黨建，解決國有企業(yè)黨的領(lǐng)導(dǎo)和建設(shè)弱化、淡化、虛化、邊緣化問題。

　　“國投改革的目標，就是建立起市場機制、培育企業(yè)活力，以做好黨建、做好監(jiān)督、處理好混合所有制關(guān)系為基礎(chǔ)，繼而把企業(yè)推向市場、建立市場機制�！眹议_發(fā)投資公司黨組書記、董事長王會生說。

　　建監(jiān)督機制保改革方向

　　國投不僅自身要成為國有資本市場化運作的專業(yè)平臺，還要為國企改革探索出可復(fù)制、可推廣的經(jīng)驗做法。為了實現(xiàn)這一目標，國投先后推出了3個大動作。

　　第一步是總部改革，探索適合國有資本投資公司的管控體系。國投按照“重心下沉、激發(fā)活力、重組整合、重塑職能”的改革思路，通過下放部分職能、整合交叉職能、推動服務(wù)共享、加強核心職能，完成了總部職能重塑優(yōu)化，構(gòu)建了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的管理架構(gòu)。

　　2016年8月，總部職能部門由14個減為9個，處室由56個減到32個，管理人員控制在230人以內(nèi)。

　　這一項改革很快取得了明顯成效。

　　“過去大大小小的事情都要批，現(xiàn)在我主要將精力集中在新產(chǎn)業(yè)、新方向等幾大核心事務(wù)上。”王會生說，決策審批過多集中在總部的問題已明顯好轉(zhuǎn)，輕裝上陣后國投總部的戰(zhàn)略決策能力、資源配置能力、資本運作能力、監(jiān)督評價能力和黨的建設(shè)能力明顯改善。

　　總部下放的權(quán)限，更多地授予了二級公司。這就是國投改革的第二步，即“分類授權(quán)，推動子公司成為獨立市場主體”。國投現(xiàn)有子公司分布在能源、礦產(chǎn)、交通、高科技、金融、工程設(shè)計和承包、貿(mào)易等領(lǐng)域，各板塊之間業(yè)務(wù)不同、市場化程度不同、管理要素不同，很難適用同一個管控體系。

　　為此，國投選取了外部條件、公司治理、人才隊伍建設(shè)和企業(yè)競爭力4個維度的14個指標，對所有二級子公司進行全方位測評，將其劃分為充分授權(quán)、部分授權(quán)、優(yōu)化管理三類。先后選取國投電力、國投高新開展充分授權(quán)試點改革，對國投礦業(yè)、國投交通、國投資本等9家子公司實行分類授權(quán)。提升子公司決策實施的速度和針對性。

　　充分授權(quán)，是國投由管企業(yè)轉(zhuǎn)向管資本的一項重要標志。授權(quán)并不意味著放松管理。相反，這對國投的管理水平提出了更高的要求。為此，國投邁出了改革的第三步，建立起以審計為中心的大監(jiān)督體系。在這一體系中，國投將專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督結(jié)合，業(yè)務(wù)監(jiān)督與紀檢監(jiān)督結(jié)合，各部門協(xié)同發(fā)揮各自優(yōu)勢，變“專科大夫檢查”為“全科大夫會診”，確保授權(quán)到哪，監(jiān)督就跟到哪。

　　國投推行審計集中改革，審計監(jiān)督權(quán)上收總部，并設(shè)立審計中心，子公司原則上不設(shè)審計機構(gòu)。針對問責(zé)不到位問題，強化審計部門向董事會負責(zé)的工作機制。設(shè)立稽查辦公室，加大整改和問責(zé)力度。推行外派監(jiān)事會向內(nèi)設(shè)監(jiān)事會改革，發(fā)揮監(jiān)事會過程監(jiān)督與審計事后監(jiān)督合力。

　　不斷創(chuàng)新投資手段

　　自成立以來，國投一直重視混合所有制改革的作用。目前，國投80%的項目都是投資主體多元化企業(yè)，其中混合所有制企業(yè)占80%，實現(xiàn)了國有資本引導(dǎo)作用，與社會資本、民營資本協(xié)作發(fā)展。國投每1元錢的投資，就能帶動3元錢的社會資本投入，帶動作用明顯。

　　國投對此并不滿足，而是繼續(xù)在投資手段上不斷創(chuàng)新，通過資本市場和產(chǎn)權(quán)市場，運用基金投資、兼并、收購、轉(zhuǎn)讓和產(chǎn)權(quán)置換以及資本市場融資等多種手段，切實提高國有資本投資運營能力。

　　5年來，國投把股權(quán)投資基金作為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟、培育發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的有效途徑。

　　2015年，國投組建中國國投高新產(chǎn)業(yè)投資公司，搭建前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)投資平臺，先后組建了國投創(chuàng)新、國投創(chuàng)益、國投創(chuàng)業(yè)、國投創(chuàng)合、海峽匯富等不同類別的基金管理公司，涵蓋企業(yè)孵化—培育—成長—成熟的全生命周期。

　　目前，國投共管理基金44只，基金管理規(guī)模達1500億元，間接管理規(guī)模超過3000億元，是基金類別最全、管理社會資本最多、社�；鹜顿Y最多的中央企業(yè)之一。

　　2016年，國投電力并購了英國紅石能源及印尼萬丹火電項目股權(quán)，實現(xiàn)電力板塊海外業(yè)務(wù)零的突破；與馬來西亞云頂能源集團簽署印尼萬丹火電項目股權(quán)收購協(xié)議；此外，還收購了云頂能源集團所屬新加坡雷斯塔利公司42.1%股權(quán)。

　　混改，成為國投參與“一帶一路”建設(shè)的重要手段，也帶動了更多社會資本向國家需要的方向聚集。

　　“小總部、大產(chǎn)業(yè)”、大監(jiān)管體系、積極推動混改，國家開發(fā)投資公司的改革組合拳目前已經(jīng)初見成效。然而在王會生看來，這還遠遠不夠。他說：“國家開發(fā)投資公司在新的歷史節(jié)點上，必須統(tǒng)一思想、增強信心、提高站位，要以飽滿的熱情、豐碩的成果向黨的十九大獻禮�！保ń�(jīng)濟日報記者 齊慧）

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